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亚马逊CEO发布年度股东信:15个月实现3年预测增长

亚马逊CEO发布年度股东信:15个月实现3年预测增长

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腾讯科技讯 4月15日消息,去年成为亚马逊首席执行官的安迪・杰西(Andy Jassy)周四发布了他的第一封致股东的年度信。这封信总结了亚马逊在2021年的表现,并概述了其未来的目标。在杰西的信中,他首先赞扬了亚马逊云计算服务AWS在疫情期间帮助企业的作用--这是杰西熟悉的主题,他之前的角色是AWS的首席执行官。这封信还讨论了一些熟悉的话题,如供应链中断、劳动力短缺以及亚马逊专注于更快地推出更多金牌会员套餐。

以下为亚马逊年度股东信全文:

亲爱的股东们:

在亚马逊的过去25年里,我有机会为员工、客户和合作伙伴撰写许多叙事、电子邮件、信件和主题演讲。但是,这是我第一次有幸以亚马逊首席执行官的身份写年度股东信。杰夫对这些信设定了很高的标准,我会努力让它们值得一读。

当疫情于2020年初爆发时,很少有人认为它会像现在这样规模庞大或长期运行。在那之前,亚马逊在世界上扮演的任何角色都被进一步放大了,因为大多数实体场所长时间关闭,人们整天呆在家里。这意味着数亿人依赖亚马逊提供个人防护设备、食物、衣服和其他各种物品,帮助他们度过这个前所未有的时代。企业和政府也不得不几乎在一夜之间从与同事和本地技术合作转变为远程工作。AWS在实现业务连续性方面发挥了重要作用。无论公司看到了异常的需求高峰,还是随着外部消费的减少需求迅速减少,云快速扩展和缩减容量的弹性以及AWS不同寻常的广泛功能都帮助数百万公司适应了这些困难的环境。

在疫情期间,我们的AWS和消费者业务有着不同的需求轨迹。在疫情的第一年,AWS营收继续快速增长--2020年营收达到350亿美元,同比增长30%--但低于2019年同比增长37%。这部分是由于许多企业遇到的不确定性和需求放缓,但也部分是因为我们帮助公司优化其AWS足迹以节省资金。与此同时,企业在后退一步,决定它们希望疫情带来哪些变化。许多人得出结论,他们不想继续自己管理他们的技术基础架构,并决定加快向云的迁移。众多公司的这种转变(随着经济复苏)帮助AWS的收入增长在2021年重新加速至同比37%。

相反,我们的消费者营收在2020年大幅增长。2020年,亚马逊的北美和国际消费者营收在2019年2450亿美元的巨大收入基础上同比增长39%;这种非凡的增长延续到了2021年,2021年第一季度年营收同比增长43%。这些数字令人震惊。我们在大约15个月的时间里实现了相当于3年预测的增长。

随着世界从2021年第二季度末开始再次开放,越来越多的人冒险外出就餐、购物和旅行,消费者支出重新分布在更多实体上。我们不确定2021年会发生什么,但我们继续以两位数百分比的速度增长(两年消费者复合年增长率为29%)这一事实令人鼓舞,因为客户欣赏亚马逊在疫情期间为他们所扮演的角色,并开始使用亚马逊进行更多的家庭采购。

这种增长也带来了短期的物流和成本挑战。我们花了亚马逊的前25年建立了一个非常大的履约网络,然后不得不在最后24个月翻一番,以满足客户需求。当我们将这一新产能上线时,劳动力市场相当紧张,这使得接收我们的供应商和卖家想要发送给我们的所有库存以及像我们通常所做的那样将这些库存放在离客户最近的地方都变得很困难。加上海运、空运和卡车运输能力变得越来越稀缺和昂贵,这就产生了额外的运输和生产成本。供应链遭到了前所未有的破坏。我们希望随着2021年接近尾声,新冠肺炎疫情的主要影响会消退,但随后奥密克戎在12月抬头,这产生了全球性的影响,包括影响人们的工作能力。然后在2月下旬,随着俄罗斯入侵乌克兰,燃料成本和通货膨胀成为需要应对的更大问题。

因此,2021年是疯狂而不可预测的一年,延续了2020年以来的趋势。但是,我为全球员工不可思议的承诺和努力感到骄傲。如果没有我们团队在此期间表现出的奉献精神和非凡努力,我不确定我们中的任何人会以同样的方式通过疫情,我永远心存感激。

对于任何规模的公司来说,能够应对像疫情这样不连续和不可预测的事情都是不正常的。是什么让亚马逊让我们有可能做到这一点?因为我们不是从一个起点开始的。近二十年来,我们一直在迭代和改造我们的履约能力。在我们从事的每一项业务中,我们都在不断试验和发明。我们对客户体验非常不满,不管是不是我们自己的体验。我们相信这些客户体验总是会更好,我们每天都在努力让客户的生活变得更好、更轻松。这个任务的美妙之处在于,你永远不会跑出跑道;客户总是想要更好的,我们的工作就是倾听他们的反馈,想象还有什么是可能的,并代表他们去发明。

人们通常认为,他们钦佩的改变游戏规则的发明只是从某人的脑海中冒出来的,一个灯泡熄灭了,一个团队执行了这个想法,然后--你有了一个新发明,这是一个长期的突破性成功。这种情况很少发生。关于像亚马逊这样的创新型公司,一个鲜为人知的事实是,他们坚持不懈地辩论、重新定义、修补、迭代和试验,以获取一个伟大想法的种子,并将其转化为与客户产生共鸣的东西,并在很长一段时间内有意义地改变他们的客户体验。

让我给你举一些亚马逊的例子。

我们的履约网络:回到疫情,我们不可能在2020年3月开始我们的履约网络的工作,并满足任何接近我们客户需要的东西。20年来,我们一直在创新我们的履约网络,不断尝试缩短将商品送达客户手中的时间。在21世纪初,我们平均需要18个小时才能让一件商品通过我们的履约中心,并运送到合适的卡车上。现在,需要我们两个。为了按照我们的要求提供可靠且经济高效的服务,并为期待在几天内发货的亚马逊金牌会员提供服务,我们花了数年时间建立了一套庞大的履约中心、强大的物流和运输能力,并重新配置了我们在设施中的几乎所有工作。从长远来看,2004年,我们在美国有七个履约中心,在世界其他地方有四个,我们还没有增加配送站,这些配送站将我们的履约和分拣中心与您在您的社区看到的最后一英里送货车连接起来。到2021年底,我们在北美拥有253个履约中心、110个分拣中心和467个交付站,另外在全球还有157个履约中心、58个分拣中心和588个交付站。我们的交付网络发展到全球超过260,000名司机,我们的亚马逊航空货运机队拥有超过100架飞机。在过去的十五年中,这代表了超过1000亿美元的资本投资和超过100万亚马逊人的无数次迭代和小的流程改进。

具有讽刺意味的是,就在新冠肺炎疫情开始之前,我们决定在几年内投资数十亿美元,在一天内交付越来越多的主要货物。由于疫情的挑战,这项计划进展缓慢,但我们已经重新开始关注这里。在一天内交付大量货物是很困难的(尤其是在我们提供的数百万件商品中),并且最初很昂贵,因为我们要建立基础设施来有效地扩展这一点。但是,我们相信我们的2亿多金牌会员客户会非常明确地告诉你,越快越好,他们会喜欢这一点。所以,这种在几天内(越来越多的是在一天内)运送数百万件商品的能力并不是来自某个时刻,也不是在一两年内发展起来的。这来之不易,因为我们设身处地为客户着想,知道他们想要什么,组织亚马逊人一起努力发明更好的解决方案,并在20年内投入了大量的财力和人力资源(通常远远早于回报时间)。这种类型的迭代创新永远不会结束,在投资年中会有周期性的高峰,但会带来更好的长期客户体验、客户忠诚度和我们股东的回报。

AWS:当我们定义AWS并在我们认为客户想要的服务上逆向工作时,我们不断引发产品开发中最大的紧张之一--在V1功能性的界限在哪里。特别是我们的核心计算服务弹性计算云(“EC2”)的一次早期会议,原定了一个小时,用了三个小时,因为我们热烈地辩论我们是否可以在没有附带的持久块存储伴侣(一种网络连接存储形式)的情况下推出计算服务。每个人都同意拥有一个持久的块存储对于一个完整的计算服务是非常重要的;然而,准备好一个需要额外的一年时间。问题变成了,在我们拥有我们认为他们想要的所有功能之前,我们能否为客户提供有用的服务,让他们获得有意义的价值?我们认为,如果我们也组织自己倾听客户的意见并快速迭代,EC2的初始发布可能会缺乏特性。如果您确实快速迭代,这种方法很有效;但是,如果你不能,那将是灾难性的。我们在2006年推出了EC2,在世界上一个地区的一个数据中心中,只有一个实例大小,只有Linux操作系统实例(没有Windows),没有监控、负载平衡、自动扩展,或者,是的,没有持久存储。EC2最初是成功的,但离它成为价值数十亿美元的服务还差得很远,直到我们添加了上面列出的缺失功能,然后是一些功能。

在AWS的早期,人们有时会问我们,为什么计算不会只是一种无差别的商品。但是,除了服务器之外,还有很多东西需要计算。客户需要各种类型的计算(例如,针对存储、内存、高性能计算、图形渲染、机器学习进行优化的服务器配置)、多种外形规格(例如,固定实例大小、便携式容器、无服务器功能)、各种大小和优化的永久存储以及一系列网络功能。然后,有在你的计算机中运行的CPU芯片。多年来,业界一直使用英特尔或AMDx86处理器。我们与这些公司有着重要的合作关系,但我们意识到,如果我们想进一步提高价格和性能(如客户所要求的),我们也必须开发自己的芯片。我们的第一个通用芯片是Graviton,我们在2018年宣布的。这有助于客户工作负载的子集比以前的选项更加经济高效地运行。但是,直到2020年,在吸取了Graviton的经验并在新芯片上进行创新之后,我们的Graviton 2芯片才有了非凡的表现,其性价比比最新一代x86处理器高出40%。想想40%的计算性能提升会产生多大的影响。计算机被用于每一项技术。这对客户来说是一笔大交易。此外,虽然Graviton 2迄今为止取得了巨大成功(AWS EC2前50名客户中有48名已经采用了它),但AWS芯片团队已经从客户所说的可能更好的东西中学习,并在去年12月宣布了Graviton 3(在Graviton 2的相对收益基础上提供了25%的改进)。我们在EC2以及AWS中为客户发明和交付的产品清单令人难以置信,这种迭代创新方法不仅为客户提供了比其他任何地方都多的AWS功能(这是一个重要的区别),还使我们能够提供比AWS今天更能改变游戏规则的产品。

设备:我们首次涉足设备是2007年发布的Kindle。这不是最复杂的工业设计(它是乳白色的,有些人拿着它会不舒服),但它是革命性的,因为它让客户能够在60秒内下载超过9万本书(现在是数百万本)中的任何一本--我们在构建有吸引力的设计方面变得更好更快。此后不久,我们推出了平板电脑,然后是手机(具有前置摄像头和陀螺仪的显著特征,为客户提供动态视角和各种3D体验)。电话没有成功,尽管我们认为我们可能太晚了,并把这些资源转移到了其他地方,但我们聘请了一些出色的长期建设者,并从这次失败中吸取了宝贵的教训,这些教训在Echo和FireTV等设备中得到了很好的服务。

当我想到第一台Echo设备时--以及Alexa当时可以为客户做些什么--这是值得注意的,但远不如今天可能做到的。今天,有数亿台支持Alexa的设备(在家里、办公室、汽车、酒店房间、亚马逊Echo设备和第三方制造商设备中);你现在可以听音乐或观看视频;你可以控制你的灯和家庭自动化;你可以创建像“开始我的一天”这样的例程,Alexa告诉你天气,你基于当前交通的估计通勤时间,然后播放新闻;你可以在亚马逊上轻松订购零售商品;你可以获得一般或定制的新闻,体育赛事和相关统计数据的更新--我们仍然很早就知道Alexa和Alexa相关设备将为客户做什么。我们的目标是让Alexa成为世界上最有帮助、最足智多谋的个人助理,让人们的生活变得更轻松、更美好。我们有更多的发明和迭代要做,但客户继续表明我们在正确的道路上。我们有几个处于不同发展阶段的其他设备(例如,Ring和Blink提供领先的数字家庭安全解决方案,Astro是我们刚刚在2021年底推出的全新家用机器人),但可以肯定地说,我们的每一个设备,无论是Kindle、FireTV、Alexa/Echo、Ring、Blink还是Astro,都是一项正在进行的发明,未来还会有更多的发明不断改善客户的生活。

Prime Video:我们在2006年推出了一项名为Amazon Unbox的服务,客户可以从主要工作室下载大约一千部电影。这是有意义的,因为当时带宽较慢(下载一部视频需要一个小时)。但是,随着人们家庭和移动设备的带宽变得越来越快,以及联网电视的出现,流媒体将成为更好的客户解决方案,我们专注于流媒体。2011年,我们开始提供5000多部流媒体电影和节目,作为客户的亚马逊金牌会员订阅。最初,我们所有的内容都是由其他工作室和娱乐公司制作的。这些交易价格昂贵,因国家而异,而且只能在有限的时间内提供给我们;所以,为了扩大我们的选择,我们开始创作自己的原创节目。我们早期的努力包括像Alpha House and Betas短命节目。一路走来,我们学到了很多关于制作引人注目的娱乐节目和令人难忘的时刻,以及使用机器学习和其他创新技术来提供优质的流媒体体验。你可能已经在我们最近的热门系列《侠探杰克》中看到了一些这方面的内容,你也有望在我们即将推出的《指环王》系列中看到。我们还希望当我们推出NFL的第一个每周黄金时段流媒体直播节目《周四晚美式橄榄球》时,你会看到这个迭代发明。我们与NFL的协议为期11年,我们将在未来几年不懈努力,为美式橄榄球迷迷重塑NFL的观看体验。

这种频繁发明的记录不仅是为什么更多的体育实体选择与金牌会员视频(Prime Video)合作,也是为什么如此多的大型娱乐公司成为金牌会员视频频道的合作伙伴。Channels是一个使娱乐公司能够利用金牌会员视频独特的技术和观看体验,以及其非常庞大的成员基础来提供内容的月度订阅的计划。像华纳兄弟探索、派拉蒙、Starz、Corus Entertainment和Globo这样的公司已发现,他们正在通过Channels推动大量的会员增长和更好的客户体验。虽然金牌会员视频从我们开始的地方取得了如此大的进步,但在未来15年,我们面前的发明将比过去15年更多,我们的团队热情地致力于为客户提供世界上最广泛的引人入胜的内容。

这种相同类型的迭代发明可以应用于支持人们和社区的努力。去年夏天,我们增加了两条新的领导原则:努力成为全球最好的雇主,成功和规模带来广泛的责任。这些概念在亚马逊一直是隐含的,但明确的领导原则有助于我们扪心自问--并让更多的各级亚马逊人能够自问--我们是否遵守了这些原则。

例如,超过100万亚马逊人在我们的履约网络中工作。2018年,我们支持15美元的最低工资(这是美国联邦最低工资的两倍多),但并没有止步于此。我们继续增加薪酬,目前我们的平均起始时薪超过18美元。除了这种补偿,我们还提供非常稳健的福利,包括全面的医疗保险、401K计划、长达20周的育儿假,以及为希望获得大学教育的员工提供全额学费保险(无论他们是否留在我们公司)。在改善员工生活方面,我们还远远没有完成。我们已经研究并创建了一个列表,列出了我们认为的100大员工体验痛点,并正在系统地解决它们。我们还热衷于进一步提高我们履约网络的安全性,重点是减少劳损、扭伤、跌倒和重复性压力伤害。我们的受伤率有时会被误解。我们有既适合“仓储”又适合“快递和递送”类别的运营工作。在最近的美国公开数据中,我们的可记录事故率略高于仓储同行的平均水平(6.4:5.5),略低于快递和配送同行的平均水平(7.6:9.1)。这使我们相对于同龄人来说处于平均水平,但我们并不追求平均水平。我们想在同行中名列前茅。当我刚开始担任新职务时,我花了大量时间在我们的履约中心和安全团队,并希望有一种银弹可以快速改变数字。我没找到那个。以我们的规模(仅在2021年,我们就雇佣了超过30万人,其中许多人是这类工作的新手,需要培训),需要严谨的分析、深思熟虑的问题解决方案和创新的意愿才能到达你想要的地方。我们一直在剖析每一条流程路径,以了解如何进一步改进。我们有各种各样的计划在进行中(例如,帮助员工避免花太多时间做相同的重复动作的轮换计划,当员工以危险的方式移动时提醒员工的可穿戴设备,提供更好脚趾保护的改良鞋,关于身体力学、健康和安全实践的培训计划)。但是,我们还有一段路要走,我们将像对待其他客户体验一样对待它--我们将继续学习、发明和迭代,直到我们有更多的转型成果。我们不会满足,直到我们做到这一点。

同样,以我们的规模,我们有一个重要的碳足迹。这是我们几年前创立气候承诺的重要原因(承诺到2040年实现净零碳排放,比巴黎协议提前十年)。我们在这方面取得了重大进展(我们承诺到2025年为我们的运营提供100%的可再生能源,比我们最初的2030年目标提前了五年,我们已经订购了超过10万辆电动货车来运送包裹,并且有超过300家公司加入了我们的气候承诺)。但是,鉴于我们业务的多样性和强度(包括每年运送数十亿个包裹),我们面临着与大多数公司不同的挑战。我们致力于迎接挑战,但这需要不懈的发明。

我们还试图在我们有大量业务的社区增加经济适用房的数量。我们一年前启动的超过20亿美元的住房权益基金已经为华盛顿州普吉特湾地区、阿灵顿(弗吉尼亚州)和纳什维尔(田纳西州)周围地区的经济适用房计划拨款12亿美元。

最后一个简单的例子是Kuiper,我们的低地球轨道卫星网络,我们将花费超过100亿美元在未来几年内建造。Kuiper将为最少或没有固定宽带连接的客户提供服务,改变许多社区对信息和资源的访问(分析师估计全球约有3亿至4亿客户属于这一类别)。我们乐观地认为,我们也有一个非常好的商业模式,但我们会看到,随着我们不断发展其功能,它将在多年内为服务不足的家庭和企业带来真正的游戏规则改变。

这种类型的迭代创新遍及亚马逊的每个团队。我可以举出广告、杂货、游戏、亚马逊音乐、亚马逊医疗(我们的远程医疗服务)或药房等类似的例子。所有这些故事仍在被书写,因为我们每天都在快速实验、学习并继续努力让我们的客户体验变得更好。

如果这种方法听起来很吸引人,那么一个自然的问题是,要精通它需要什么?说起来容易做起来难,以下是对我们有所帮助的组成:

第一:雇佣合适的开发人员:我们在雇佣开发人员方面不成比例。我们认为开发人员是喜欢发明的人,他们关注客户体验,剖析不适合他们的地方,并寻求重新发明它们。我们需要不断问为什么做不到的人。我们需要那些喜欢试验和修补的人,他们意识到发布是起跑线,而不是终点线。

第二:将开发人员组织成尽可能可分离和自治的团队:团队很难深入客户在多个领域所关心的事情。当与更成熟的业务发生资源竞争时,也很难在新的计划上花费足够的时间;胜券在握的赌注通常会赢。单线程团队将更好地了解他们客户的需求,花费他们所有醒着的工作时间为他们发明,并开发上下文和节奏以保持快速迭代。

第三:给团队正确的工具和快速行动的许可:速度不是预先规定的。这是领导的选择。它有权衡,但你不能某天醒来就开始快速行动。它需要有合适的工具来快速试验和构建(这是我们创建AWS的主要原因),允许团队自己做出双向决策,并设定速度很重要的预期。的确如此。速度对于每个企业在其发展的每个阶段都是极其重要的。那些比竞争对手慢的人会随着时间的推移而落后。

第四:你需要盲目的信仰,但不要虚假的希望:这是我最喜欢的一首喷火战机乐队歌曲中的一句歌词。当你发明的时候,你会想出人们会拒绝的新想法,因为他们以前没有被做过(这就是盲目信仰的原因),但是后退一步,确保你有一个能引起客户共鸣的可行计划也很重要(避免虚假的希望)。我们很幸运,我们有互相挑战的构建者,让我们获得客户反馈的反馈循环,以及从客户开始反向工作的产品开发过程,在这个过程中,必须写新闻稿(以充实客户利益)和常见问题文档(以详细说明我们将如何构建它)帮助我们没有虚假希望的盲目信仰(至少通常是这样)。

第五:定义一个最低限度的可爱产品(MLP),并愿意快速迭代:弄清楚在哪里划定发布界限是团队必须做出的最困难的决定之一。通常,团队在发布之前会等待太长时间,并坚持太多的花哨功能。此外,他们错过了先发优势或机会,在快速发展的细分市场中,在执行良好的同行遥遥领先之前建立起知名度。发布的产品必须足够好,以至于你相信它从一开始就会受到喜爱(为什么我们称它为“最不可爱的产品”而不是“最不可行的产品”),但是在较新的细分市场中,团队通常会更好地将这个MLP提供给客户,并在此后快速迭代。

第六:采取长期定位:我们在亚马逊有时会被批评没有关闭太多。的确,我们对投资的容忍度比大多数公司都要高。但是,我们知道变革性发明需要多年时间,如果你正在进行你认为可以极大地改变客户体验(和你的公司)的大赌注,你必须长期坚持,否则你会很快放弃。

第七:做好失败的准备:如果你发明了很多,你失败的次数会比你希望的多。没人喜欢这部分,但这是必然的。当我们推出的东西显然行不通时,我们要确保从不顺利的事情中吸取教训,并为表现出色的团队成员提供绝佳的落脚点,否则你最优秀的员工会对新计划犹豫不决。

阿尔伯特・爱因斯坦(Albert Einstein)有时被认为将复利描述为世界第八大奇迹(“理解复利的人就能获得复利”。谁没有,谁付钱”)。我们以同样的方式思考迭代创新。迭代创新为客户创造奇迹。不断为客户发明和改进产品对客户体验有着复合效应,并反过来影响企业的前景。

当你复利时,时间是你的朋友。亚马逊是一家拥有一些大型业务的大公司,但对我们来说仍处于早期阶段。我们将继续保持创新精神--在我们所处的行业中创新,在我们尚未推出的新行业中创新,在我们甚至还没有想到的新想法中创新。这是第一天。

祝好!

安迪・杰西

亚马逊总裁兼首席执行官

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